當下，千行百業無一不在數字化轉型的趨勢中逐浪前行，華潤雪花啤酒也不例外。雪花啤酒做數字化，在前期籌備階段，僅頂層設計、戰略規劃就花了 9 個月時間，此后也在不斷復盤和迭代，這足以說明，在數字化轉型這件事上，“想清楚”和制定可落地的規劃是多么關鍵。

用數字化武裝自己

在國內啤酒市場，雪花啤酒在銷量上已經領先十多年，在解決了“數量”問題之后，如何更好地實現“質量發展”，變成一家既有數量規模、市場地位，同時具備品牌聲譽且盈利能力強悍的企業，是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。

2017 年，雪花啤酒總經理侯孝海提出 9 年“3+3+3”企業戰略，每 3 年為一階段，分 3 步走。其中，第一個 3 年是積蓄動能、建立基礎，第二個 3 年是在高端市場試水而戰，實現規模性的增長，第三個 3 年便是決勝高端。而 2022 年，正是華潤啤酒“3+3+3”企業發展戰略第二階段的收官之年。在這樣的目標和背景之下，無論是雪花啤酒的生產方式、供應鏈的營運的方式，還是營銷的方式，都在發生劇烈變化。這一系列變化的其中一個迫切訴求是，有沒有好的數字化工具和數字化能力，去武裝這些隊伍。

“就是我們生產一瓶酒的人，賣出一瓶酒的人，有沒有能力去武裝自己，武裝到牙齒，去跟非常強大的競爭對手去對抗。”雪花啤酒數字化負責人郭華表示，對雪花啤酒來說，數字化轉型是一件水到渠成的事情，因為幾乎每一個職能、每一個領域都有非常明確的數字化訴求。

光頂層設計就花了 9 個月

于雪花啤酒而言，數字化轉型的意義，是為其進攻高端市場注入新動能。為此，在做變革戰略規劃的時候，必須找出制約雪花啤酒高端策略發展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”，雪花啤酒內部在 2017 年的一次“大討論”中就得出過一個結論，信息化水平制約了公司的發展。2019 年年底，雪花啤酒開始啟動信息化升級頂層設計規劃項目，這是雪花啤酒數字化轉型工作的核心。而在啟動之前的前期籌備階段，雪花啤酒大概花費 9 個月的時間，在內部通過工作坊的形式進行集中討論和規劃。

據郭華介紹，在信息化升級頂層設計的籌備階段，內部設立了頂層設計項目組，底下也會劃分很多“專業組”，把生產、供應鏈、營銷、人力、財務、行政等職能部門分別設置專業組。研討方式是先在專業組內部有一些調研和細節的討論分解，然后匯總到項目組，匯總之后，又會再分解，分解完討論接著再匯總...... 就這樣，通過不斷的自上而下、以及自下而上的討論，形成一些初稿，有了初稿之后，接著做整體的方向的確定。

實際上，從調研參與到匯報，基本上每個部門都會參與進來，包括討論、設計以及確認等等。此外，戰略項目的構建還有同步建立的“虛擬組織”在起作用，比如信息化升級委員會，所有管理團隊、包括區域總經理都在其中。盡管是個虛擬組織，但它對于項目的推動很關鍵，并且涉及到匯報機制。比如郭華作為常設的執行組長負責組織具體工作，他的匯報對象本質上是面向整個公司而不只是面向 CEO 一個人。因此他會在信息化升級委員會做不定期匯報，用這樣的方式來在公司核心團隊的層面去做一些討論，讓大家盡可能達成共識并推動項目落地，也可以借此同步進展和結果。

經過反復研討和推導，雪花啤酒明確了平臺賦能、數據驅動、智慧運營的三年建設總目標，并以五化三集中一核四平臺為轉型框架，全面推進數字化戰略落地。平臺賦能，可分為技術平臺和業務平臺，技術平臺為沉淀業務能力提供升級的技術載體，同時配合 IT 治理提升 IT 項目建設效率和質量；業務平臺以業務和流程標準化的推動為前提，逐步沉淀成為平臺型應用（個人能力 -- 部門能力 -- 公司能力），提供各方可共用的中心化業務能力（產品中心、訂單中心、物流中心、會員中心等），并具備對外開放或對接的能力。

數據驅動，首先以數據標準化為前提，加強系統集成、促成數據快速、準確、自動地流動（正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和設備）；其次通過業務的全面線上化減少不必要的人為干預和低效，以數據驅動流程，提高決策的時效性、準確性，提升雪花啤酒自身配置資源的效率。

至于智慧運營，則是以業務應用平臺化和數據驅動為前提，進一步加強生產、倉儲、物流、訂單交付、終端營銷、消費者運營關鍵環節的智能化新技術應用，運營高度自動化和智能高效地配置各類內外部資源；同時結合管理和組織能力提升，從業務價值鏈整體上提高雪花這個主體對外部環境的變化響應的能力（產品快速研發和低成本試錯、小批量定制生產、全渠道訂單交付、營銷千人千面等）；遠大目標的背后，雪花啤酒還定了更具體的轉型框架：五化三集中，一核四平臺。

一核指的是企業運營要圍繞消費者，以消費者為核心。郭華強調，這里所說的消費者的定義是廣義的，它既包括雪花啤酒的渠道客戶和用戶，也包括真正意義上消費雪花啤酒產品的消費者。

“toB、toC，甚至 toE，內部的員工也是我們的客戶，你一定是站在他們的立場上要去解決他們的訴求，要有服務的理念，要有業務經營圍繞他們為核心去運轉的模式，這里也有大量的數字化訴求，比如說內部的溝通效率、辦公效率、組織效率，這些效率效能的問題要解決，都是非常大的一些訴求。”而要完成上述訴求和要求，雪花啤酒認為需要四個平臺去支持，包括技術平臺、業務平臺、治理平臺和數據平臺。

不靠“堆人”解決問題

轉型涉及多個領域和板塊，談到如何把控各個領域的進展，郭華表示打造有執行力和專業度的隊伍很重要。

“其實我們這幾年做的最多的一件事情就是去打造和打磨我們這個組織。”郭華以 IT 團隊為例，原來 200 多號 IT 人分散在 16 個區域公司，沒有形成合力。團隊各自在做相同的事情，沒有很好地分工，這意味著組織是沒有縱深的。因此在 2019 年的頂層設計里，雪花啤酒提出了這樣一個組織發展策略：控總量、調結構、建縱深、補缺口。

所謂的控總量，意思是給人員規模設上限，不靠“堆人”去解決問題。同時，按人員技能大幅調整結構，調整團隊結構，也調整人員的能力結構。雪花啤酒 IT 板塊最初是一個丁字型組織，人員結構不合理，大量的人在做運維、做基礎設施，做一些保障性的工作，但在智能制造、信息安全等多個領域都缺乏相關人才。

建縱深，則是指業務和 IT 團隊之間，得有一個系統的打法，從而做到高效運轉。最后是補缺口，找出既重要又緊急的核心能力，想辦法盡早補上短板。另外，雪花啤酒還搭建了 IT 三支柱組織架構：總部為 COE（專家中心），打造解決方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵蓋研發、測試、部署、運維等環節；區域的員工則大幅度轉型，轉成 BP 團隊，主要負責需求管理、本地項目的落地、數據運營等事項。

據悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 職能仍存在大量缺口，各項工作大量依賴乙方資源。爾后，成都團隊經過 2021 年一年的打造，目前有了相對完整的框架、分工、全鏈條交付能力。對數據、物流、研發等關鍵崗位進行了“補缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各項職能目前已沒有出現比較大的或明顯的空白地帶。如今，總部、成都 IT 交付中心、區域三支柱協同協作日漸增多，每個季度都有大量的區域走訪，比較有效地獲得了區域 IT 需求、問題等反饋，聯動和協同工作方式初步形成。