最年輕的啤酒品牌成為最厲害的行業領頭羊。

　　文 | 華商韜略 陳 媚

　　從差點被外資收購到反向收購外資品牌，從年紀最小的行業入局者到銷量最多的行業引領者，華潤雪花成長史是一部本土消費企業逆風翻盤的絕佳紀錄片。

　　【一瓶啤酒500元的爭議】

　　“一瓶啤酒要近500塊？”“雪花啤酒這是要對標茅臺？”伴隨雪花啤酒“醴（lǐ）”系列的推出，一時之間，“高端啤酒是不是智商稅”的話題成為熱搜。

　　相比網友炸鍋的討論，行業人士的分析倒顯得有些許冷靜。

　　對于啤酒高端化，中國酒業協會秘書長兼啤酒分會理事長何勇曾公開表示，消費升級之下，對于品牌而言，搶占高端市場的確正當時。只有這樣啤酒行業也才會從銷量逐漸走向品質，從更大層面促進啤酒產業的結構升級。

　　既然高端勢在必行，那么作為本土絕對的啤酒巨頭，雪花做出嘗試又有何不可呢？畢竟不管是否成功，簡單試水并不會太過影響基本盤。

　　2021年世界品牌實驗室發布的“中國500最具價值品牌”排行榜顯示，雪花啤酒品牌價值連續增長超過10年，突破1900億元大關，穩居榜單第28名、啤酒行業第一名。

　　但誰也不會想到，這個今時今日傲視群雄的啤酒巨頭，曾經一度面臨被外資收購的窘境。

　　1957年，沈陽的一座啤酒廠內，為了讓略為苦澀的啤酒變得更好喝，技術人員歷時數月，對配方、工藝方法進行了改進。

　　這款新啤酒口味持久，回甘有香，加之泡沫豐富、潔白如雪，因此得名“雪花啤酒”。

　　20世紀70年代開始，多次被評為“全國優質酒”的雪花啤酒開始出口到國外，包括美國、法國、日本等。

　　1985年，為促進行業發展、提高產能，我國實施了“啤酒專項工程”。一時之間，全國啤酒企業遍地開花。彼時的雪花啤酒也開始打破對涉外賓館和部分重要機構的限量特供，并逐步走向市場化。

　　據專業期刊《遼寧食品與發酵》記載，1985年，雪花啤酒經過技術改良后，產能達到8萬噸，1990年達到12.4萬噸。兩年后，雪花啤酒利稅突破億元大關，成為遼寧乃至全國同行業前列的創稅大戶。

　　雪花啤酒出色的業績，很快引來了外部資本的橄欖枝。

　　1993年，央企華潤集團旗下華潤創業與沈陽啤酒廠合資成立華潤（沈陽）雪花啤酒有限公司，涉足啤酒行業。

　　借助華潤資本的雄厚財力，華潤雪花開啟“快狠準”的收購之路，并實施了獨創的“蘑菇戰略”。眾所周知，啤酒行業深受運輸條件限制，一旦超過特定銷售半徑，成本將大幅增加。

　　華潤雪花的做法是，圍繞收購企業做大市場并努力成為份額最大的那個，隨后實現各區域的互通，而這收購的企業就是一朵朵種下的蘑菇，最后連成一片大市場。

　　根據《零售世界》雜志統計，此后的十余年里，歷經40多次收購后，華潤雪花先后在東南沿海、西南的四川、中部安徽等地種下“蘑菇叢”。渠道加上優惠的價格，華潤雪花迅速在這些地方站穩腳跟，成為輻射全國的啤酒品牌。

　　2006年，雪花啤酒一舉成為全國銷量冠軍。此后的16年，雪花啤酒銷量一直穩居中國啤酒行業榜首。

　　依托中國龐大的消費市場，2008年，雪花啤酒成為全球銷量最高啤酒品牌。

　　不過，危機轉瞬即來。

　　伴隨國內啤酒市場的興起，外資品牌開始對中國這個全球最大的啤酒市場虎視眈眈。它們實施的跨國運作戰術中，直接收購本地品牌成為一著快棋。

　　彼時的2014年，百威、嘉士伯、喜力等開始運用這一策略，搶占中國啤酒市場。

　　例如，已經擁有百威、時代和貝克啤酒的比利時百威英博啤酒釀造公司（以下簡稱：百威英博）先后收購哈爾濱啤酒、福建雪津啤酒，同時還入股珠江啤酒，而已經擁有嘉士伯、喜力等品牌的丹麥嘉士伯酒釀造集團則先后拿下重慶啤酒、新疆烏蘇啤酒。

　　雖然面臨多方包抄，但得益于此前的渠道和價格優勢，雪花啤酒依舊占據領導地位。

　　然而好景不長，隨著百威英博收購國際另一啤酒巨頭南非米勒，雪花啤酒開始面臨被收購的風險。原因是，1994年進入中國市場的南非米勒擁有雪花啤酒49%的股份。

　　如果南非米勒被收購成功，那也就意味著百威英博將間接擁有雪花啤酒股份，且接近50%，將成為全球最大啤酒公司。

　　這樣的買賣不得不讓人側目，如此大宗交易引起了業內乃至相關部門關注。

　　據第一財經報道，2014年，華潤雪花的啤酒市場的份額是23.2%，百威英博是14%。顯然，這兩家如果成為一家，兩者總計市場份額高達37%，超過國務院反壟斷限定的30%紅線。

　　結果可想而知，這場前期危機重重的收購案，最終以2016年南非米勒剝離雪花啤酒股份、同時優先轉讓給華潤雪花結束。

　　或許是受此變相激勵，華潤雪花在變強變大上發力，并開始反向收購外資品牌。

　　【逆襲王者】

　　如何從當初的險被收購，到如今成為收購外資品牌的行業巨頭？

　　雪花啤酒的成長之路看似順風順水，但不同階段的難題一個也沒少遇到。

　　據華潤啤酒CEO侯孝海回憶，從90年代收購工廠，到走向全國，雪花啤酒的統一口感非常重要。為了實現這一點，雪花管理團隊內部推出了“消費點質量管理”模式。

　　這個模式就是，華潤雪花從總部派出一支由各個部門人員組成的盲審隊伍，分別去到華潤雪花的各個終端售賣點取樣，隨后這些樣品會被送回總部檢查。而這些隨機取回的樣品酒會被細化為幾十個不同的指標，一一進行檢測、評級。

　　這僅僅是質量管理的一個代表性小事件，整體質量精進是雪花啤酒的更高目標。

　　“我們是行業內第一家將醇酯比指標納入到質量管理體系中的啤酒企業，目的就是為了優化啤酒成分中的醇酯比，解決喝啤酒上頭的問題。”侯孝海曾親自撰文，記錄了雪花對于啤酒初心的堅持。

　　做大做強企業的過程中，好產品是成功的基石，而如何將產品成功推向市場并持續占領市場高地，企業頂層戰略則是成功的關鍵。

　　根據官網資料可以梳理出雪花啤酒的發展史：

　　1993-2000年，是背靠華潤、迅速跑馬圈地建廠、收購工廠的階段；

　　2001-2005年，雪花啤酒沖出沈陽，優先選擇沿江沿海搶占市場、快速鋪貨；

　　2006-2016年，雪花啤酒銷量一路領先并不斷創造業績高峰；

　　2017-2019年，轉型升級；

　　2020年到現在，追求質量發展。

　　可以看到，從收購雪花啤酒開始，華潤從第一階段主要打通上下游供應鏈、保證產能，第二階段做大市場、保證銷售，第三階段沖頂銷量，第四階段轉型升級、修煉內功。步步為贏的華潤有著一套強大的資本運作、品牌經營戰略和業務布局能力。

　　事實上，不管是傳統零售還是新零售時代，零售目標的實現本質上都是對資源調動和效益最大化的追求。

　　這一點對于以產能作為重要衡量指標的啤酒行業，尤其如此。

　　經過調整，2017年到2019年，華潤雪花一口氣關閉了35家啤酒廠。雖引來非議，但結果肉眼可見，業績從2017年的297.32億元直接上升到2019年的331.9億元。

　　壯士斷腕不僅考驗企業本身的承受力，更考驗核心高層管理者的決策力。

　　縱觀雪花核心高管人員，不管是初期的寧高寧，中期的王群，還是現如今的侯孝海，都為雪花啤酒制定了關鍵性的每一步。

　　開創初期，代表華潤集團以火眼金睛之勢拿下雪花啤酒的寧高寧，快速拿下近百個啤酒廠為品牌蓄能的同時，也讓那句“26只貓變成一只大老虎”成為酒界美談。

　　接力寧高寧的王群在此基礎之上，以決戰之勢先后收購了包括四川藍劍、江西龍津在內的48家啤酒企業，搶占市場的同時也為品牌鋪下縱橫全國的渠道網絡。

　　再到如今的掌舵者侯孝海，憑借“非奧運營銷”一戰成名，先后帶領貴州、四川團隊拿下當地最高市場份額，成功拿下雪花CEO職位。

　　華潤雪花選擇的每一任領導者及其所帶領的團隊都恰逢其時地為雪花品牌做出了符合市場發展的抉擇，而這些都為雪花后來的飛升奠定了堅實且牢固的基礎。

　　【產品、品牌雙驅動】

　　時間來到2014年，彼時的雪花雖然占據著市場第一的位置，但是危機已經存在。

　　一方面是外資品牌進入，不斷擠壓本土啤酒生存空間；另一方面是消費升級，中低檔啤酒的利潤率已經越來越薄。

　　就雪花啤酒本身而言，經過20多年的并購發展，人效降低、團隊僵化甚至開始出現官僚主義思想，與此同時，險被收購的危機也在考驗著團隊耐心。

　　用雪花啤酒現任CEO侯孝海的話來說，當時“內部危機重重，外部強敵逼近”。

　　正因如此，2016年末“收購事件”塵埃落定后，2017年開始，雪花啤酒就開啟了變革之路。團隊管理方面，開始貫行“有組織、有程序、有方法、有政策”的原則去改革。

　　例如有組織，就是針對涉及公司某一個具體指標、決策采用團隊意志進行管理。以優化產能為例，雪花啤酒成立了全國性的“虛擬管理組織”，這個組織就是由產能中心和各省管理者組成，共同管理各省生產、財務、人力方面的問題，從生產端把控產能、并對效益負責。

　　面對人員冗雜、團隊效能低等問題，則采用崗位優化等原則決定人才去留。同時制度方面也開始實行流程制度再造，以一系列明確的規章制度規范化所有流程。

　　產品層面則開啟品牌重塑戰略，就品牌年輕化發力。雪花啤酒選擇對經典的“勇闖天涯”系列進行再改造。為迎合Z世代消費需求，推出了“超級勇闖”，即“Super X”系列。

　　瞄準18到25歲消費群體，雪花砸下重金與《這就是街舞》合作，“Super X”一戰成名，并在年輕人當中獲得了親昵的“小藍瓶”稱呼，這也成為雪花啤酒年輕化里程碑的一步。

　　之后，雪花啤酒陸續還推出了雪花馬爾斯綠、匠心營造、臉譜（花臉、旦角）等系列，均獲得了市場積極反響。

　　新系列產品不僅極大刺激了銷售，在完善品牌產品線、補充價格帶的同時，還為雪花品牌賦予了不同維度的價值。

　　對于Z世代消費者而言，雪花是勇敢的精神象征；對于趕時髦的消費者來說，雪花是時尚潮流的酒中之選；對于有品質追求的消費者來說，雪花啤酒又是匠心的代表；對于文青消費者而言，雪花啤酒還是藝術蘊涵豐富的載體。

　　這些不同維度價值觀的賦予，才是雪花啤酒品牌核心價值之所在。

　　一方面，通過深度挖掘不同年齡乃至不同圈層消費者的情感需求，雪花啤酒實現了品牌共鳴，獲得更高品牌忠誠度，最終這些轉化為實實在在的業績，另一方面基于這些圈層的破壁，品牌獲得了更高溢價的機會，擁有更大利潤想象空間。

　　這是任何一個品牌提升品牌力必經的過程。而雪花啤酒品牌已經在這條路上了。

　　【打響高端戰】

　　據歐睿數據，2019年中國啤酒市場分層中，高端、中端、主流銷量之比分別為1:2:7。

　　自2013年行業產銷量達到峰值之后，去產能和高端化成為主旋律。尤其是隨著國家加快構建“雙循環”經濟格局以及消費升級的到來，消費潛力得以激發，高端啤酒需求量將持續增長。

　　就目前市場定價而言，10元以上的大瓶啤酒基本可以列入高端范圍，15元以上的則可以說是超高端。

　　根據華經產業研究院2021年9月發布的公告，500ml/10元以上價位的，目前依然是以進口啤酒為主，例如百威、嘉士伯、喜力等。其中，華潤雪花臉譜以及青島啤酒奧古特已躋身該行列，但市場份額相對較小。

　　任何一個產業，高端都是必經之路，畢竟低價往往意味著位于產業價值鏈底端。低端就意味著沒有話語權、主動進擊的空間。而一旦高端市場被外資完全掌握，屆時本土品牌要想反擊將面臨更大困難。

　　為了占據未來的制高點，國內啤酒巨頭正在紛紛發力高端。

　　青島啤酒繼推出奧古特、鴻運當頭、經典1903等產品后，又開始在中高端的白啤、IPA、皮爾森等產品上做文章。

　　燕京啤酒也在今年4月推出了“獅王世濤”精釀啤酒，定價199元/6瓶。

　　華潤雪花除了今年推出“醴”系列，早在兩年前就收購喜力中國，打造“4+4”高端品牌線，目前已分得高端啤酒15%左右的市場蛋糕。

　　而眼下外資依然在高端市場占據優勢地位。

　　早早收購了重慶啤酒的嘉士伯酒釀造集團，也在近年先后將格林堡、布魯克林、1664等品牌拿下，進一步完善高端品牌矩陣。

　　高端啤酒巨頭百威英博也通過百威、科羅納、福佳、米凱羅等長期占據主導地位。

　　但近兩年因為疫情，走夜場模式的百威英博受到一定程度沖擊，為國內巨頭在高端市場的反超提供了一個契機。

　　據華經產業研究院預測，2020年到2024年將會是高端啤酒增長定局期。該期間內高端啤酒消費量年復合增長率5.5%，市場規模年復合增長率為9.5%。

　　換句話說，未來三到五年內，將是中國高端啤酒決戰勝負的時期。

　　500元一瓶的啤酒的確價格驚人，華潤雪花沖刺高端的決心讓人側目。

　　加拿大鵝之前，誰也不知道一件羽絨服可以售價過萬；Marvis之前，誰也不知道一支牙膏可以賣到近百元；卡詩（KéRASTASE）之前，誰也不知道一瓶售價近300元的洗發水竟能成為中國高端洗發水的冠軍。

　　“醴”系列的推出正是啤酒品牌試圖突破行業天花板的一次嘗試。它的試驗對于行業來說是可以借鑒的：啤酒成為禮品是否可行？啤酒的價格天花板究竟在哪兒？啤酒的增量市場還有哪些維度的拓展？

　　透過500元一瓶啤酒本身去看到背后的市場，這是華潤雪花超高端品牌“醴”系列對于行業的意義。

　　縱觀任何領域的高端品牌能成為各自賽道王者，或因核心研發占領技術高地、或因重塑行業新氣象成為頭號玩家。它們除了重新定義行業價格、價值天花板，還以產品本身為消費者提供了更佳的體驗。

　　高端化是一個持續考驗品牌力的過程。華潤雪花看到了這一點，試圖用新場合創造新消費。畢竟新消費代表新需求，新需求催生出新產品。

　　在品牌組合拳下，華潤啤酒2021年總市值超1500億元人民幣，上半年凈利潤為42.91億元，同比大增超過100%，中檔以上啤酒銷量同比增長50.9%，高端化戰略成效顯著。

　　未來，雪花啤酒作為民族品牌的代表，如何打贏與外資對決的高端化突圍之戰，值得拭目以待。

　　【參考資料】

　　[1]《曾經顯赫一時的“本地啤酒”，早就被外資控制了？》烏鴉校尉

　　[2]《記憶中的那瓶酒——雪花啤酒商標的發展》壺中歲月 鄭憲玉

　　[3]《“勇闖天涯”從0賣到300萬噸的秘密，別錯過新一批年輕人》混沌學員

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