所有勞動者的煩惱!!!這樣的工作有哪些是違法的?

首先回答你第一個問題，你的工作時間為早6：30到晚23：30，除去兩個小時的吃飯時間，那么你一天的實際工作時間約為15個小時。按照《勞動合同法》每天8小時工作制的規定，你實際是在加班。而加班有兩種補償方式，一是按規定計發加班費，二是補休?，F在公司讓你工作一天休一天，實際上是公司以補休為名義安排的一種補償方式。但這種補償方式有它不合理的地方，即《勞動合同法》規定勞動者每天的勞動兩為8小時而不是15小時，這主要是考慮到勞動者身體和精神的因素，一天超過8小時的勞動會對勞動者造成身體和精神上的多重傷害，并不是“補休”所能完全補償的。因此，你單位的做法本人認為是存在違法行為的。

第二點，你首先要看管理費的收取是否有名目，也就是說是否有規定，如果沒有規定，其收取的行為本身就是違法的；如果有規定，那么還要看合同，看合同中是否有“三個月”的限制；如果沒有簽合同或合同中沒有約定，那么你單位的這種做法就是不合理的。

第三點，既然勞動合同中沒有明確約定，你工作職責范圍以外的工作內容你自然是可以不必做的。但在某些情況下一個單位的內部規定規定了勞動者合同內容以外的工作，如果在單位的入職培訓過程中已向你介紹過的話，還應當認定為有效。否則就是無效的。

第四點，關于法定節假日上班，《勞動合同法》中有很明確的補償規定，你可以查一下。至于法定節假日加班你不上班，從理論上說是可以的。但還得主要看你勞動合同中是怎樣約定的，如果約定了單位在補償加班費的前提下你有加班的義務的話，那么你不加班其實就是違約。這一點法律其實并沒有規定節假日加班就是違法，只要能夠給予相應補償就可以。

第五點，第一個問題主要看你適用期是多長，試用期的底薪是多少。對于第二個問題，勞動者對于自己的工資收入享有知情權，因此你有權向單位問清楚，但要講究方法，因為勞動者總是弱者。

第六點，首先，辭職需提前一個月通知單位，這是《勞動合同法》所明文規定的，因此你若要辭職最好提前一個月通知單位。但如果你沒有提前一個月通知，比如日前20天通知的，單位據此扣發你上個月的工資則是非常不合理且不合法的。因為上個月的工資是你工作所獲得的合法報酬，單位無權剝奪。

怎樣管理好一個發廊？

我想如果問發廊經營者最大的難題是什么，大家肯定異口同聲的說是人員管理。什么招人難啊，招好人更難，管人難啊，人員流失啊，員工沒有積極性啊，等等，等等！其實咱們跳出這個圈子，用一個旁觀者的眼光來看這些問題，你就會發現，所有的問題都在一個人身上，那就是管理者！那么發廊的管理者或者說經營者要具備什么樣的特質才能解決這些問題而達到管理上的成功呢？

那么我就先從選人和用人上開始吧！一個好的管理者要會用人，不要因為自己喜歡的看著順眼的就用，看著不順眼就不用，要看是不是對工作有利對店里有利。我們要用人才而不是要用奴才。亞洲成功學權威陳安之老師曾經說過這樣的一句話：雇傭好的人才是免費的，不好的是昂貴的。就是說用一個好人，他所創造的價值早已經把他自己的薪金覆蓋了，而相反的，今天給你出點事故，明天出點差錯，浪費時間，浪費材料，流失顧客，影響信譽，破壞形象，這個損失是相當昂貴的。關于用人心理學有個名詞叫性格互補，相反的叫性格共振。說的意思就是人的性格差異很大，相反性格的人能夠產生互補，對工作有利。而同理相同的性格共事會產生盲點，就是不周全，不利于工作。東北有句土話：一槽子拴不了倆叫驢。就是這個道理。這個問題從血型上分析就很明了了，通常我們在看應聘個人簡歷的時候不太注意看血型，有的甚至就沒有這l欄。其實這個細節對我們以后管理是很有作用的。大家都知道血型大體分為O型，A型，B型，AB型。A型血的人做事細致認真，但是優柔。B型血的人豪放果敢，但是做事喜歡淡而化之不注重細節。O型血的人比較強勢，但是浮躁。所以在員工合作上就要讓O型血和A型搭配，A型就要和B型搭配。這點你注意到了嗎？說到招人，我想最簡便省時的就是讓員工幫著招人。這樣不僅省時省力省心還能提升征人質量，對為店里招來好人的員工可以給予獎勵。當然這個獎勵要講究方法不然會引起被招人的心里反感！

聘用70分的人才這是松下和麥當勞的用人原則，70分的員工沒有自負感，有可塑性，有穩定性。這點大家慢慢體會吧！別在店里樹立明星，這樣影響團隊的健康。明星員工一旦樹立，不但對其他員工不公平，對他自己本身也不公平，是不是因為是明星就什么都要多干？是不是他是明星他做什么就都理所當然？店里要形成團隊精神就要人人都是明星，沒有什么特殊化。這點對于中工小工尤為重要。要給他們尊重，只有職位區分，沒有等級高低，真正平等的尊重每一位員工，讓所有員工體會到人人平等的感覺！老板往往只關心大工而忽視中工小工的艱辛，如果你是老板能使處于底曾的員工，感覺到你對他的關心那么店里所有的員工都會受到鼓舞！

在識人和用人這方面我最后有兩段話“君子具大德有小過因而可諒可用，相反小人則是有微才缺大德因而不可信，不可用而必須提防之壓制之”識人，不言而喻要體現在對這種根本問題的把握上?！暗萌嗽谄涞?，知人在其智。僅能得人而不能識人，則所得皆庸才；只能識人而不能得人，則人才皆為他人所用?！彼?，得人與知人是不可分割的整體。但在用人上面，卻以知人為首。無其才而使當其任，必遭摧折；有其才而不使居其位，則必遠遁。體會了這些后希望能對大家在用人上有所幫助！

在管理上我們經常會自然不自然的受一些自認為正確的傳統習慣影響，而帶到我們的實踐中去。華人管理大師哈佛商學院教授余世維博士曾經說過，國人的管理從大到小，都是三把刀，一是物質，二是懲罰，三是人情。事實上這些到了實際工作中非但不能起到積極的作用，相反還有副作用，而就是這些我們平時一直認為正確的東西影響我們的管理科學化。也正是因為我們不注意這些細節，才致使我們的國家，我們的民族不強！余教授經常說的一句話，我聽了后非常感動，他說：我從來就不認為美國人比我們強，從來就不覺得日本人哪里比我們聰明，更沒覺得德國人好到哪，但是我漸漸發現就是一些細節問題人家比我們做的好，這就是我們不如人家的原因。余教授說的這三方面管理弊病，我對照了一下我們的發廊管理。一物質，比如我們的師傅發現了新的技術，好的方法，要求老板提供設備支持。這時候我們的管理者首先想到的是金錢，他會說，沒有閑錢之類的話把員工的建議擋回去。二制度懲罰。在員工出現問題的時候我們管理者經常說的是咱們有制度，按規章辦，罰款！三人情面?，F在大家都講人性化管理，但是倫到實際中往往卻變成了人情化了。我對他印象好一點，平時他對我會來事點的，懲罰面就寬一點，得過且過，大而小之，淡而化之。而和這三方面相反的卻還有三個方面，這三方面才是現代的科學管理模式。

一，精神面。這是和物質相對立的，即是在有限的物質下給予員工下屬最大的精神支持。傳說舊上海有個大亨也是黑社會老大黃金榮一年過春節給手下發紅包。當時他特別喜歡手下的一個17歲的小兄弟，發完紅包后他就讓手下跟蹤著小兄弟并要知道紅包到手后這個小兄弟的花消。結果跟蹤的人回來說，這個小兄弟跑回了老家外高橋，把紅包分給了他在那里的比他還小的兄弟。黃金榮聽完長嘆一聲，哎！看來我死后這個上海灘是他的了！事實還沒等他死，上海已經是這個人的天下了，這個小兄弟就是杜月笙。這個故事說明什么呢？那時候杜月笙能有幾個錢，他都能用來給他的小兄弟，之后給他打天下的正是這些兄弟。

二，激勵面。國外特別講激勵員工，激勵員工的士氣，在很小的地方都能體現出來。國外的老板看見正在工作的小伙子，他會說GOOD BOY！看到工作的女孩，他會說NICE GIRL。其實這就是激勵。從小處著手激勵員工不僅會給員工以出乎意料的驚喜，而且可以使你獲得關心，體貼入微的形象。一位服裝店的職員發現新上架的一件衣服做工有問題，及時的把它轉移到顧客看不見的角落里。經理夸她為公司著想，維護公司的榮譽，還決定給她加獎金。這位職員簡直有些受寵若驚之感，到處贊揚那位經理眼快心細，自己的一點成績都逃不過他的眼睛，在這樣的公司工作才有價值感。這位職員從經理的稱贊中所獲得的，不僅是受獎后的快樂，更多的是對這位經理關心的感激，使她感受到自己生活，工作在一個溫暖的集體之中，從而激發了她的工作熱情，增強了責任心。我們國家要求高速公路收費員要對每位交費司機說“你好”“一路順風”可是你發現有一位司機對收費的人員說一句“你好”“您辛苦了”嗎？難道他們不需要激勵嗎？難道人和人之間不需要激勵嗎？我們平時只注意員工的失誤，你注意他們的成績了嗎？你關注他們的進步了嗎？你激勵他們了嗎？自察?。。。?

三，人性面。說到人性似乎就有很多感想，還是說一個故事吧。日本有個三得利啤酒公司，他下屬的一個廠長父親去世了，總經理前來吊唁：聽說令尊去世，我們大家都很難過，我代表大家來向你吊唁，希望你從悲痛中走出來，盡快回到工作崗位上！說完就站在了家屬答禮的隊列中向每一位前來吊唁的來賓鞠躬，不知道還以為他爹死了呢。事后這個廠長悄悄的嘆了口氣說：看來我要死在三得利了！這就是人性化管理。我們切實的關心員工才能發現員工的疾苦，細心的關懷才能提升員工對你的忠誠度，進而才能產生高質服務，才能讓顧客滿意，顧客才能回頭。在我身邊有這樣一個故事，有一個連鎖美容院的老板，發現員工經常早上不吃早餐。新年元旦這天，她早早的來了給員工每人一個紅包，同時帶來一鍋皮蛋瘦肉粥，給每人盛一碗送到員工手中，她說，我看到大家經常不吃早餐，不管是因為時間的原因還是經濟的原因，以后都要吃早餐。我會每天為大家定，但是我沒有時間每天端到大家手中，希望大家吃好早餐。因為，“你們的身體，我們的未來！”我不知道她的員工們端著這碗粥如何下咽，反正我感動得說不出話來！

當我們一味抱怨員工難管理，人員流失大等一系列看似難解決的問題時，我們有沒有考慮是我們自己的責任？我們有沒有從自身反省一下，我們哪方面做的不夠，做的不好呢？要有好員工，首先你要是好老板，是好的管理者.