展開1全部 　　“以人為中心”是現(xiàn)代管理發(fā)展的最重要趨勢　　作者：佚名 文章來源：企業(yè)文化網(wǎng)　　要應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)及戰(zhàn)略競爭力時代的到來，我們就必須成為世界一流，必須具有世界一流的文化競爭力。　　我們不得不成為世界一流，因為這個世界已經(jīng)全球化了。全球化是市場的、資源的、技術(shù)的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展開競爭，在全球一流的水平上展開競爭。我們走出去，是一個全球化競爭的環(huán)境；我們鎮(zhèn)守一方，是全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。你制造飛機，就有波音、空中客車與你一搏；你制造汽車，有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒－克萊斯勒等年銷量400萬輛以上的龐然大物，還有勞斯萊斯、法拉利、沃爾沃等經(jīng)典車系與你競爭。做鉆石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當勞、必勝客，做飲料有可口可樂，做牙刷牙膏有寶潔。幾乎在所有可以全球化的產(chǎn)品后面都有全球一流的公司、品牌、產(chǎn)品和競爭對手，并實行全球化生產(chǎn)、營銷和服務(wù)。在這些世界第一的公司背后，有一大批世界一流的公司緊隨其后。比如貝克啤酒、百威啤酒之后，有喜力、朝日，還有藍帶、三得利。　　全球化的網(wǎng)絡(luò)和媒體，使大部分信息直接送到了我們身邊的每一個人，網(wǎng)絡(luò)使世界、信息來到每個人的面前。全球大部分經(jīng)營者和消費者都可以知道哪一產(chǎn)品的性能價格比最好，哪一種品牌是世界上最好的。全球化公司已經(jīng)具備了在全球一百多個國家同時播出同一條廣告，讓全球數(shù)十億人在很短的時間里獲得消費的情報。今天，一部電影大片，一種電腦軟件，花上幾億美元做公關(guān)、廣告、促銷，都可以立刻在全球銷售。信息全球化，迫使我們必須做到世界一流，不然你很快就會被市場淘汰，消亡在這沒有硝煙的戰(zhàn)場上。　　世界第一或一流的公司采取的一個簡潔而有力的發(fā)展戰(zhàn)略，就是將某一產(chǎn)品（服務(wù)）或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球連鎖、擴張或銷售。世界音樂市場，被美國和歐洲的五大唱片公司壟斷。沃爾瑪、家樂福雖然不造汽車，但是全世界絕大部分的汽車都有它們所制造的零件，把某一點（方向盤、鼠標、紙張、牛皮）做到世界之最，然后在全球銷售并最大化這一擴張戰(zhàn)略，足以加強全球競爭的力度。而全球采購、全球配置的經(jīng)營方法，更集中于全球的資源、資本、管理、人才、技術(shù)等優(yōu)勢，使綜合競爭力又提升到全球水平。現(xiàn)在一輛汽車的制造，其主要部件來源于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的，發(fā)動機是通用電氣或奔馳公司的，椅子是美國的，椅子的螺絲是日本的，椅子的包皮是意大利的，填充的橡膠是馬來西亞的，漆是德國的。這就意味著如果制造飛機，你應(yīng)當是世界一流的，如果你只是造飛機下的一個輪胎，也應(yīng)當是一流的，即便是輪胎上的一個螺栓你不是第一，也必須是一流。經(jīng)濟全球化和市場的全球化沒有給二流留下位置。IT行業(yè)的一條市場規(guī)律是，若是世界第一的公司或產(chǎn)品就能自動獲得全球60％的市場。那么加上世界第二和第三以及一批一流的公司吞掉的市場份額，可以想象已經(jīng)所剩無幾了。在可以批量制造并滿足人們普遍需要的行業(yè)里，世界一流的前10家公司，大多控制了70％～80％的全球市場，汽車、冰箱、電視機、電飯煲、影視器材、媒體、音樂、電影莫不如此。　　在經(jīng)濟全球化的狀態(tài)下，作為一家公司（包括一個城市、一個地區(qū)）可能有四條出路：第一，成為世界一流或第一的公司，并在某一行業(yè)或產(chǎn)品保持領(lǐng)袖地位；第二，成為世界一流或第一公司的子公司或服務(wù)公司（進入其采購、生產(chǎn)、銷售或服務(wù)序列）；第三，在無法全球化的行業(yè)里生存和發(fā)展（如醫(yī)療、飲食、教育等行業(yè)）；第四，在全球化公司未到的地區(qū)生存和發(fā)展。前兩條出路，我們必須成為世界一流或第一才有的；后兩條出路，是必須成為國內(nèi)或地區(qū)一流或第一才有的；而成為一流或第一是它們共有的，全球一流或第一是它們最終的出路。　　然而，是什么使它們成為世界一流，并使它們具有極端的競爭力呢？是文化，即一個民族、國家或公司的普遍自覺的觀念和方式系統(tǒng)。我們?nèi)绾纬蔀槭澜缫涣鳎恳彩切枰幕赐ㄟ^加強文化建設(shè)，并把文化提高到文化戰(zhàn)略的高度，使我們具有文化競爭力，這是戰(zhàn)略競爭力提出的新要求。　　加強文化建設(shè)，建設(shè)和形成文化這種戰(zhàn)略競爭力，已經(jīng)到了操作與實施階段；規(guī)劃和導(dǎo)入文化戰(zhàn)略，已經(jīng)到了戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)役階段。文化戰(zhàn)略競爭已經(jīng)展開。以公司為例，世界上著名的大公司，在市場狀況與競爭對手的情況發(fā)生變化，在進行跨文化發(fā)展、兼并和營銷的時候，都會調(diào)整它們的文化戰(zhàn)略。硅谷在發(fā)展過程中所受到的挫折，使它們重新審視硅谷的文化，硅谷的一些業(yè)界領(lǐng)袖正在思考它們向西雅圖的微軟業(yè)學(xué)點什么；可口可樂公司對自己的文化個性也已經(jīng)作出調(diào)整，以期獲得更大的市場份額。安聯(lián)、思科、戴姆勒－克萊斯勒、惠普等一些世界頂級公司，目前的戰(zhàn)略舉措，都希望使公司的文化更加精準、清晰、系統(tǒng)，以提高公司的戰(zhàn)略競爭力，支持公司事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。　　因為這種文化是一種終極競爭力，它不但可以決定一個族群的命運，更是一個公司的第一競爭力。在這里，我們就分析以下文化是一種能力，是第一競爭力的原理，并以幾個公司為例，看看文化個性是如何支持這些公司成為世界一流的。　　一、抓住變革企業(yè)文化的時機　　企業(yè)文化變革的時機是一個非常重要的問題，適時而動，事半功倍；逆時而行，事倍功半。在下列時期，企業(yè)應(yīng)當對企業(yè)文化變革給以高度重視，至少要對文化進行全面的評估。　　1、企業(yè)初建時期　　嚴格地講，這種時機不是企業(yè)文化的變革，而是企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經(jīng)歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化大交融大最為激烈的時期。如果沒有主導(dǎo)性的企業(yè)文化對各自的思想和行為進行規(guī)范，企業(yè)就難以形成統(tǒng)一意志、統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一行動。因此，企業(yè)初建時期，就必須把企業(yè)文化建設(shè)與廠房、設(shè)備等硬件建設(shè)置于同等重要地位，進行綜合統(tǒng)籌。同時也應(yīng)看到，企業(yè)初建時期也是企業(yè)文化建設(shè)成本最低的時機。這是因為初建時期的企業(yè)文化沒有定型，尚處在發(fā)育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。國內(nèi)的一些新建企業(yè)，創(chuàng)業(yè)伊始，在管理上就抓兩件事，一抓國際質(zhì)量保證體系建設(shè)，二抓企業(yè)形象建設(shè)（CS），并通過這兩項工作帶動企業(yè)的全面管理工作。這個經(jīng)驗很值得借鑒。　　2、當企業(yè)碌碌無為甚至更糟的時候　　碌碌無為就意味著衰落，這種時候就需要進行全面的檢討。你總是可以找到企業(yè)文化上的問題，這就需要變革。　　3、當企業(yè)迅速增長的時候　　企業(yè)迅速增長時期，需要文化變革主要有三個原因。其一，迅速增長時期總是與員工隊伍的急劇膨脹相伴生。這種時期的企業(yè)文化特點很像企業(yè)初建時期。對新員工不僅要授之以業(yè)，更要傳之以道，使其能夠很快地融入到企業(yè)文化之中。其二，企業(yè)迅速增長時期最容易產(chǎn)生驕傲甚至狂妄地思想情緒。俗話說：“驕者必敗。”如果僅僅是主要管理者的驕傲，似乎問題并沒有那么嚴重。可怕的是，在企業(yè)迅速增長時期，往往是整個企業(yè)的自我陶醉，想攔都攔不住。這時就需要從企業(yè)文化上進行變革。其三，企業(yè)迅速增長時期往往是最容易忽視管理的時期。業(yè)務(wù)訂單如雪片般飛來，員工隊伍如核裂變般劇增，忙都忙不過來，哪有時間抓管理，于是企業(yè)不可避免地就染上了“急劇增長癥”。　　另外，當經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇變，而企業(yè)的行動卻仍在受原有文化驅(qū)動的時候，也是變革企業(yè)文化不應(yīng)錯過的時機。　　二、企業(yè)文化個性　　企業(yè)文化設(shè)計應(yīng)從企業(yè)自身實際出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有文化基礎(chǔ)核文化條件、企業(yè)外部文化環(huán)境及企業(yè)未來發(fā)展方向進行全面詳細的診斷，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進行整體設(shè)計。企業(yè)文化既要有極大的吸引力，引起企業(yè)員工、消費者及社會的廣泛關(guān)注；又要有可行性，與企業(yè)物質(zhì)技術(shù)條件、管理條件、人員素質(zhì)、企業(yè)宏觀及微觀環(huán)境相適應(yīng)。從微軟公司輝煌的業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。　　舉兩個微軟文化的小例子，從中可以充分感受到微軟文化個性所在。一是微軟擁有舒適的環(huán)境，包括自然環(huán)境和人文環(huán)境。大學(xué)校園叫campus，微軟研究所也叫campus，這正是微軟舒適自然環(huán)境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區(qū)，還有美麗的Bill湖。籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環(huán)境位微軟人提供了優(yōu)雅的工作環(huán)境，成為高效工作的保障。二是在交流方面，微軟更有自己的特色。微軟人認為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個別討論等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣有什么問題都可及時溝通，及時解決。在這里，員工充分得到了尊重，交流也成了一種藝術(shù)。　　從總體來看，微軟文化的個性形成主要基于以下幾方面：首先，比爾?蓋茨的個人品性。比爾?蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品味。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)造人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾?蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚地技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。　　其次，管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化。知識型企業(yè)的一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有耍“政治手腕”、搞官僚主義的風氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。　　最后，微軟始終如一的創(chuàng)新精神。知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。　　三、建立結(jié)果導(dǎo)向　　一個企業(yè)的文化在很大程度上是由企業(yè)的管理者自覺或不自覺地決定地。如果一個企業(yè)的老總是個節(jié)儉的人，那么通常這個企業(yè)也會比較注意成本。如果一個企業(yè)的老總不是一個十分節(jié)儉的人，那么企業(yè)可以有很多規(guī)定，卻不能改變整個企業(yè)鋪張浪費的習(xí)慣。Kuhne先生是歐洲最大的一家航運公司，即Kuhne&Nagel的創(chuàng)始人和老板，是歐洲最富有的人士之一。當他走進會議室時，如果天氣很好，他做的第一件事情是把會議室的燈關(guān)掉，因為不用開燈室內(nèi)光線就很亮。可以想象，這樣一家公司會有什么樣的企業(yè)文化。無獨有偶，德國最富有的ALDI兄弟也有同樣的習(xí)慣。這樣一家極為富有的公司，內(nèi)部使用的紙張卻要兩面都使用后才扔掉。　　有效的管理者必須遵循的一個重要原則是結(jié)果導(dǎo)向。一個企業(yè)生存的目的是達到某些目標，管理的意義在于達成某些結(jié)果。因此，有效的管理者都只問結(jié)果，而不計較過程。當這樣一個理念由上而下成為一個企業(yè)的工作原則時，我們可以預(yù)見，這樣的公司將會是一個極有效率的公司。上海揚子瑞信用五六年的時間成為華東地區(qū)最大的筆記本電腦經(jīng)銷商――把這一原則作為自己管理理念的第一條，是很有見地的。事實上，真正能夠長盛不衰的公司都有極其強烈的結(jié)果導(dǎo)向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會因為一個人或者一個企業(yè)的努力或投入而給予恩惠。市場惟一相信的是結(jié)果，是產(chǎn)出。　　世界級的大企業(yè)――德意志銀行和羅蘭?貝格公司――都是結(jié)果導(dǎo)向的典型。在這些公司里，決定一個人命運的不是你的資歷，你的過去，甚至不是你曾經(jīng)為這個公司做過多大的貢獻。決定一個人升遷的是你現(xiàn)在的業(yè)績和未來可以預(yù)期的價值。在這樣的公司工作，你有時會覺得這是一家不知感恩、沒有記憶的公司；但正是強烈的面向未來的結(jié)果導(dǎo)向使這樣的公司能夠長期保持競爭優(yōu)勢和人才的活力。　　在中國，講企業(yè)文化通常把它和結(jié)果導(dǎo)向?qū)α⑵饋怼Ｖv企業(yè)文化，通常讓人聯(lián)想到的是如何善待下屬、如何讓員工滿意、如何讓員工快樂、如何讓員工更有主人翁的感覺。做到這些的方法是不給員工施加壓力。但如果一個企業(yè)在這樣做的同時忘了結(jié)果導(dǎo)向，殘酷的競爭可能使企業(yè)無法生存下去。　　結(jié)果導(dǎo)向應(yīng)是企業(yè)文化的基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，一個企業(yè)可以做很多提高員工積極性的事情。沒有這個基礎(chǔ)，企業(yè)只能在好天氣的時候給人一個好的感覺，卻在天氣變壞時無所適從。　　四、建設(shè)“以人為本”　　企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代管理的重要組成部分。現(xiàn)代管理理論認為，人在管理中具有雙重地位；既是管理者又是被管理者。管理過程各個環(huán)節(jié)的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。因此，“以人為中心”是現(xiàn)代管理發(fā)展的最重要趨勢。　　企業(yè)文化理論正是順應(yīng)這一趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是“以人為中心”，因而，它就自然地成為現(xiàn)代管理的重要組成部分。　　一個企業(yè)，其物力、財力、信息資源都是有限的，而人力資源的開發(fā)則永無止境。在我國生產(chǎn)力水平落后，資金、原材料等資源緊缺而人力資源又極豐富的情況下，開發(fā)、管理好人力資源也可以得到更好的利用，企業(yè)的效益就能提高。例如：愛立信公司正是通過對員工的培訓(xùn)充分調(diào)動員工的潛力。　　愛立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國公司，在全世界130多個國家設(shè)有分公司，占有通訊行業(yè)市場份額的40％以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。愛立信于20世紀90年代初期進入中國，發(fā)展異常迅速。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發(fā)展。隨著愛立信產(chǎn)品在中國市場的推廣和暢銷，培訓(xùn)客戶及本公司員工變得越來越重要。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設(shè)備等。每開通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護人員，客戶對愛立信培訓(xùn)的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國客戶的培訓(xùn)都要在國外的愛立信培訓(xùn)中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓(xùn)也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。　　愛立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請愛立信其他培訓(xùn)中心的教師來講，因為只有得到愛立信瑞典培訓(xùn)中心資格認證的教師才能講授各類技術(shù)課程。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。于是，愛立信北京培訓(xùn)中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實現(xiàn)教師本地化。到1997年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積2000平方米，教師40人，運作支持人員23人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對技術(shù)培訓(xùn)的需要。到1997年底，共完成30000個學(xué)生的培訓(xùn)任務(wù)。　　多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。愛立信在中國和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)境之一是他能充分調(diào)動員工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。　　這里所列舉的兩個案例，充分說明了文化這種能力，這種由于文化的普遍自覺而形成的第一競爭力，這種追求發(fā)展的強烈的文化意愿，以及公司文化與行業(yè)特質(zhì)相順應(yīng)，造就了一大批世界頂級公司。 不要只想著管理，你要記住，他們是人，是要溝通的，是有自己的思維的，是你的同類，并不一個機器，你只要給它指令，而不用考慮它是怎么想的。