一、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析中波特五力模型的主要內(nèi)容

1， 潛在的行業(yè)新進入者：潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。

2， 替代品的威脅：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。

3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

4， 供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。

5， 現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。“其它利益相關(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關(guān)者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

二、如何進行商業(yè)模式設(shè)計創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企業(yè)家的個人價值觀和企業(yè)文化，需要的資源能力又能夠獲取到的話，這種商業(yè)模式創(chuàng)新就具備了成功的條件。

點：從商業(yè)模式的某一個要素出發(fā)

從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值中的任何一個要素出發(fā)，都有可能創(chuàng)新商業(yè)模式。

線：思考價值鏈上的機會

一個完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈包括原材料供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售等環(huán)節(jié)，如果考慮到橫向的合作伙伴或者相鄰產(chǎn)業(yè)鏈，則企業(yè)的利益相關(guān)者就更多了。這些利益相關(guān)者之間存在利益競爭、利益共享或者風(fēng)險共擔(dān)等關(guān)系，充分分析這些關(guān)系，或可以為商業(yè)模式創(chuàng)新提供突破的機會。

面：跳出行業(yè)

拜波特五力模型所賜，企業(yè)家和企業(yè)都習(xí)慣了從行業(yè)自上而下的分析思路，然而，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，跳出山再看山會有完全不一樣的感受，這時候，商業(yè)模式創(chuàng)新沒準就出現(xiàn)了。

體：創(chuàng)造新企業(yè)物種

更為激進的是根本不考慮所在行業(yè)，而是將企業(yè)看成商業(yè)生態(tài)圈的一個物種。為了更適應(yīng)環(huán)境或者更好的成長，科學(xué)家會改變生物的基因，或者通過雜交等手段創(chuàng)造新的物種。企業(yè)也是同樣道理，如果創(chuàng)造出來一個全新的物種，則跟任何競爭對手都有結(jié)構(gòu)化差異性，一舉贏得競爭優(yōu)勢或未可知。

三、行業(yè)競爭分析（波特模型），結(jié)合你所在單位或自己所熟悉的行業(yè)，如房地產(chǎn)或汽車行業(yè)，進行行業(yè)競爭分析。

您好，我看到您的問題很久沒有人來回答，但是問題過期無人回答會被扣分的并且你的懸賞分也會被沒收！所以我給你提幾條建議：

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謝謝采納我的建議! !!

四、請用波特五力模型分析王老吉

潛在的行業(yè)新進入者:或許什么時候出現(xiàn)的另外一種涼茶飲品

替代品的威脅： 人們不喝涼茶，而選擇可樂咖啡等其他飲品

買方討價還價的能力：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。

現(xiàn)有競爭者之間的競爭：比如和氣正給王老吉帶來的沖擊

五、風(fēng)險資本回報率的構(gòu)建商業(yè)銀行的RAROC模型

可以說,RAROC理論不以盈利的絕對水平對資金使用進行決策,而以風(fēng)險調(diào)整后的收益大小作為決策依據(jù),是風(fēng)險控制和績效考核的內(nèi)在統(tǒng)一,反映了現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的發(fā)展趨勢。而我國銀行業(yè)長期以來忽視了風(fēng)險控制,直接將名義收益作為衡量績效的標準,無法正確地處理好收益與風(fēng)險控制的關(guān)系,造成我國商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模在不斷擴張,經(jīng)營業(yè)績卻極度低下,不良資產(chǎn)持續(xù)偏高的局面。運用RAROC理論,結(jié)合我國的實際情況和商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點,構(gòu)建我國商業(yè)銀行的RAROC模型,能夠準確估計不同業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致的預(yù)期損失和非預(yù)期損失,用風(fēng)險沖減利潤,得出真實的收益水平,從而避免那些不考慮風(fēng)險而一味追求高額利潤的盲目擴張行為。尤其是伴隨著利率市場化的改革不斷推進,商業(yè)銀行在資產(chǎn)定價決策中,利用RAROC模型可以有效地將收益和風(fēng)險統(tǒng)一起來,這對于我國商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一無疑有著重要的現(xiàn)實意義。

從我國實際情況看,2002年中國人民銀行制定了《貸款損失準備計提指引》,要求各銀行要在2005年及時足額提取各類貸款損失準備。但由于目前各銀行均未提足專項準備金,各銀行的利潤總額也未扣減應(yīng)計提的專項準備,因此,當前我國商業(yè)銀行經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資產(chǎn)收益率可通過以下方法得到:

RAROC=風(fēng)險調(diào)整后的利潤總額÷資產(chǎn)余額平均值

而風(fēng)險調(diào)整后的利潤總額=銀行當年利潤+當年實際計提準備金增加額±應(yīng)計提準備金減少額。

在專項準備金未提足前,采用此法計算RAROC,能使各行在同一比較口徑下考核當年應(yīng)計提準備金的增加額。今后隨著我國商業(yè)銀行改革的不斷深化和市場經(jīng)濟的完善,我國的RAROC模型將與國際接軌,真正成為我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的核心技術(shù)手段。

在具體運用步驟上,第一步要估計客戶的違約概率,其評估可根據(jù)專門的評級模型進行。第二步是估計違約敞口,即違約時的銀行貸款余額。這也可建立在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,根據(jù)貸款類別和評級變化而變化。第三步是估計既定違約損失率和預(yù)期違約損失率,得出預(yù)期損失EL和非預(yù)期損失UL,這樣,RAROC= 。

在實際經(jīng)營中,資產(chǎn)價格通常在補償負債成本和經(jīng)營成本的基礎(chǔ)上,可以提供至少25%的稅前資本回報率,即RAROC≥25%,而且目標利潤隨著CAR的增加同比增加。在確定資本的目標RAROC后,商業(yè)銀行可以根據(jù)各項貸款業(yè)務(wù)的預(yù)期損失、經(jīng)營成本及風(fēng)險程度等進行定價決策。例如,某商業(yè)銀行的目標RAROC為25%,對甲、乙、丙三個業(yè)務(wù)部門發(fā)放貸款,經(jīng)營費用率為4%,預(yù)期貸款回收率為98%,資金成本為5%,其定價決策如表1所示: 商業(yè)銀行采用RAROC模型的現(xiàn)實意義與制約因素