一、五力模型包括哪五部分？

五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。

競爭戰略從一定意義上講是源于企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

擴展資料：

該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定斗配戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有帆襪更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

從一定意義上來說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析，波特五力模型用于競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。

波特的“五力“分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分空轎指析法也可用于創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。

五力模型一般指波特五力模型，波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初枯掘提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五派敗渣塵悄種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力。

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二、波特五力分析法是什么?

波特五力分析法是企業分析法。

波特五力分析模型簡介五力態虧分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。

用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是供應商的討價還價簡輪能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

波特分析法的作用

供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關攔閉信成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅等。

瑞幸是咖啡的下游企業，需要和咖啡豆、咖啡機等上游供應商打交道，此時企業的議價能力十分關鍵。瑞幸采取的方式是與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作。

于19年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠，而路易達孚則在瑞幸完成IPO后，以等同于公開招股價格，定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A股。

三、波特五力模型是用來分析什么的

特五力分析模型是用于分析一個行業基姿蔽本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。

波特五力分析模型的主要內容為：一個行業中的競爭不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，培簡決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。

波特五力分析模配冊褲型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。

波特5力模型由邁克爾·波特于80年代初提出，將大量不同的因素匯集在一個簡便的五因素模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。

該模型對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買...

16波特五力模型估計很多朋友對其很陌生,因為它是屬于管理會計知識體系了.以后對于管理會計的相關知識點會逐步介紹,希望對想學的朋友們有所幫助....

四、邁克爾波特提出的五力模型適用于

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分

析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對

手中進行，而是存在著五種中核神基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五

種基本競爭力量的狀況及綜合賣虧強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收

益的能力：

1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。

3，

買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的

成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下

降。

4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。

5，

現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣

告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。“其它利益相關者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模

型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。

只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內氏族旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告

能在短期內迅速提高銷售業績，但無益于品牌的長期發展，也無益于保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案

例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標

美國學者邁克爾·波特所提出的“五力分析模型”主要適用于研究：

一個行業內部的競爭情況。